50 retours d’expérience en IE | Eric Garland, ancien analyste de la veille concurrentielle, a récemment écrit dans « The Atlantic » sur la façon dont «la veille stratégique nous rend bête ». Au départ, je ne voulais pas répondre pour trois raisons : d’abord pour ne pas attirer plus d’attention sur lui, ensuite parce que je soupçonne Garland d’être contradictoire pour le plaisir de l’être, et enfin parce qu’en tant que Britannique, je ne veux pas provoquer l’agitation. Mais…

Je suppose que «la veille stratégique» est similaire à la veille concurrentielle. A moins que ce  soit simplement plus accessible aux lecteurs de « The Atlantic ». Garland ne définit pas le terme qui, d’après Wikipédia, a trait à des applications militaires. Mais puisque Garland était un analyste de la veille concurrentielle, et que la discussion a été choisie principalement par la communauté de veille concurrentielle, c’est probablement ce à quoi Garland faisait référence.

Je passe rapidement passer sur le terme «peak intel ». Utilisé de la même manière que dans l’industrie pétrolière, il signifie «le moment où le taux maximum d’exploitation de renseignement est atteint », après quoi le taux de production atteint la phase finale. Garland ne peut pas affirmer qu’avril 2012 est le point de l’histoire de toute l’humanité où l’industrie (naissante) de veille concurrentielle a atteint son point culminant. Mais, comme toute expression accrocheuse, à ne pas prendre au sérieux, il est clair que je ne suis pas d’accord, mais j’apprécie.

Les analystes ne sont pas là pour perturber la pensée des clients

La principale conclusion de Garland est que : l’industrie de la veille « a jadis existé pour perturber la pensée de ses clients, et non pas pour la rassurer » mais de nos jours  » pour la plupart du temps, dites leur [aux clients] juste ce qu’ils veulent entendre ».

Perturber la pensée des clients n’est pas le rôle d’un analyste de la veille concurrentielle. Son rôle principal est de fournir des informations. Oui, je connais toutes les astuces concernant la valorisation grâce aux analyses et aux recommandations, etc. Mais tout bon analyste peut faire une analyse, et plusieurs de nos clients peuvent faire des analyses beaucoup mieux que nous ne les faisons. Ce qui différencie un analyste de veille concurrentielle (/ bibliothécaire / professionnel de l’information), c’est que nous pouvons trouver l’introuvable. De ces informations nous pouvons en tirer des déductions (ou l’inverse – l’un des deux).

Le rôle de l’analyste est d’aider le client à prendre la bonne décision même là où l’analyse et les recommandations interviennent. Si mon but est de perturber la pensée du client, j’insinue que la pensée du client est erronée, ce qui est un préjudice important. Sans oublier que ni le client ni l’analyste ne sait quels conseils sont justes, car nul ne connaît l’avenir: prenons une position, mais libérons-nous des dogmes. Et si les bons conseils étaient effectivement perturbés – prendre un chemin différent des standards – alors par définition la plupart des analystes n’y penseraient jamais.

Les clients ne cherchent pas de fausses justifications

 
« Alors que les gens pourraient prétendre suivre la veille, des imposteurs à la fois dans le camp des analystes et celui de l’administration suivent en fait des processus superficiels et faux qui justifient leurs décisions existantes et leurs derniers investissements. »

Les analystes aiment souvent tenir ces propos (y compris Garland): personne ne me prend au sérieux, les cadres utilisent mes recherches pour justifier des décisions qu’ils ont déjà prévu de prendre. Durant mes longues années d’analyste en veille concurrentielle, je n’ai pas trouvé cela comme étant l’attitude la plus courante. De manière précise, je n’ai en mémoire que de deux cas où le client avait dit à l’avance ce à quoi il voulait que les résultats de la recherche ressemblent. A l’inverse, environ une fois sur trois, les clients qui voulaient justifier une décision ordonnaient une veille concurrentielle ; mais si les résultats allaient avec force à l’encontre de leur point de vue, ils faisaient marche arrière. Etait-ce un ensemble d’exemples exceptionnels? C’est en partie le problème ; vous ne pouvez pas faire des généralisations hâtives sur la façon dont les cadres se servent des recherches. Personnellement, je ne vis pas un drame moral lorsque les clients veulent que je justifie les décisions qu’ils ont prises à l’avance: je prends leur argent ou je passe. Je ne suis pas gérant chez Amnesty International !

Je tiens à défendre le client, ce crétin qui achète la recherche pour se couvrir, et ignore la sagesse de nous autres puissants analystes. Il se peut que je me rappelle avec une certaine humilité que moi, analyste, je suis assis en toute sécurité derrière mon bureau. C’est très bien d’avoir la fierté et la décence d’être un analyste ignoré par de stupides clients, mais au moins que ces clients obtiennent ce qu’ils recherchent pendant que je passe toutes les journées à copier et coller. Je peux vous donner une tonne d’analyses sur votre entreprise, mais pour l’amour du ciel ne faites pas de moi un directeur général. Il est facile pour moi de conseiller à une marque de 10 milliards de dollars de s’inscrire sur Twitter, mais ne me demandez pas de gérer les répercussions. Il est plus facile de faire un discours que de l’appliquer, si je puis me permettre un plagiat.

En tant qu’analyste, quand vous avez tort, cela ne vous blesse pas vraiment. Aqute a souvent eu tort (si vous êtes un client lisant ces propos, nous n’en avons pas, en fait). En tant qu’analyste, il est facile de négliger vos propres erreurs, ils peuvent vous coûter un contrat, mais ils sont peu susceptibles de vous coûter votre emploi ou votre entreprise.

Pourquoi maintenant?

Quatrièmement, même si Garland a raison dans son affirmation selon laquelle les analystes ne servent pas bien les clients, et que les clients ne veulent pas entendre les opinions contraires, comment cela est-il différent à un tout autre moment? «Ne tirez pas sur le messager.» Référez-vous exactement à l’époque où des informations dépréciées pouvaient vous coûter la vie (…) Bien que ma compréhension de l’histoire des affaires soit égale à zéro, je serais prêt à parier que l’ère d’Internet est la période où les affaires sont plus perturbantes à long terme. Même là où les entreprises échouent, ce n’est pas faute d’avoir essayé. Donc il doit y avoir des dirigeants plus agitateurs que jamais auparavant. Ceci signifie sûrement que les analystes ont été emmenés à soutenir les décisions plus agitatrices que jamais (à moins que les semeurs de troubles soient trop occupés à perturber qu’à embaucher des analystes).

La politique ne rend pas la veille concurrentielle inutile

Enfin, Garland soutient que la veille concurrentielle est inutile. De toute façon, il n’y a pas assez de compétitivité, dit-il, parce que la manipulation des marchés par les gouvernements remplace un marché libre.

Eh bien, peut-être. Je ne possède assez d’expertise pour faire valoir ce point. Mais même si cela est vrai, la manipulation politique s’applique de même pour vous et vos concurrents (si tel n’est pas le cas, embauchez un analyste pour qu’il vous dise comment le concurrent apporte son appui plus que vous ne le faites (lobbying)). Il est tout aussi bénéfique pour vous de savoir quel nouveau produit vos concurrents vont lancer sur le marché, quel sera son prix, et qu’est-ce qu’ils feront ensuite.

La veille concurrentielle fonctionne

Garland affirme que les clients prennent de mauvaises décisions, que les analystes sont classés en files comme des moutons  et que de toute façon ce n’est pas grave car il n’y a pas de marché libre. Ses hypothèses sont fausses et ses conclusions  le sont aussi.

Tous les jours, les entreprises prennent des décisions risquées en explorant de nouveaux marchés, en inventant de nouveaux produits, en luttant contre leurs concurrents de manière remarquable. Et une grande partie de leur veille, leurs modèles, leur planification des évènements, proviennent des analystes qui font leur travail correctement.

James MACAONGHUS